Gobernar en la era de la inteligencia artificial: el nuevo reto de los consejos de administración
Luis Pardo
Consejero de empresas tecnológicas, compañías cotizadas, empresas familiares y organizaciones participadas por private equity.
Conduce
Maica Enrique
La inteligencia artificial ya no es solo una cuestión de tecnología. Está cambiando cómo compiten las empresas, cómo se organizan y cómo deciden. Y eso nos lleva a una pregunta que va mucho más allá de qué herramienta usar: ¿quién lidera esta transformación y desde dónde?
Estrenamos nombre con este episodio. Nuestro podcast pasa a llamarse Conectando. Claves para decidir, para abrirnos a nuevas áreas de negocio además de los recursos humanos, como nos habéis pedido. Y lo estrenamos con una conversación sobre liderazgo, gobernanza y toma de decisiones junto a Luis Pardo.
El episodio en un minuto- La transformación de la empresa empieza por la transformación del consejo, y no se puede delegar.
- La pregunta no es si usamos IA, sino qué IA puede romper nuestro negocio y cuál puede expandirlo.
- Dos riesgos opuestos: no hacer nada o lanzar cien pilotos sin foco. Mejor tres iniciativas bien medidas.
- Los consejos se reúnen más, se acercan a la dirección y revisan la estrategia con mucha más agilidad.
- Cuanta más tecnología, más importan las personas: criterio, pensamiento crítico y comunicación.
- La IA debe estar en el mapa de riesgos, pero como brújula, no como freno.
1Para transformar la empresa, primero hay que transformar el consejo
El consejo de administración es el máximo órgano de gobierno de cualquier empresa y el responsable de su sostenibilidad a largo plazo. Por eso, para Luis Pardo, ningún proceso de transformación puede empezar en otro sitio. El consejo tiene que contar con las personas adecuadas, las capacidades adecuadas y una visión, una misión y unos valores claros.
«Si tú quieres transformar la empresa, lo primero que tienes que hacer es transformar el consejo de administración.»
Luis Pardo · minuto 3
Y esto no va solo de empresas tecnológicas. Como apunta Maica Enrique durante la conversación, cualquier empresa de cualquier sector es hoy susceptible al cambio, porque la IA va a llegar a todos.
2La pregunta que sí hay que hacer (y la que no)
Preguntar en un consejo si la empresa ya usa ChatGPT no aporta ningún valor. Las preguntas relevantes son otras dos, mucho más incómodas y mucho más estratégicas:
Romperla puede significar muchas cosas: un impacto en la cadena de suministro, en la comercialización, en la producción o en la propia sostenibilidad del negocio. Solo cuando el consejo tiene clara la respuesta a estas dos preguntas tiene sentido entrar en el cómo. Y aquí Pardo es tajante: qué herramientas usar se puede delegar en los expertos, pero el proceso de transformación no.
«El proceso de transformación es responsabilidad del consejo de administración y no puedes delegarlo.»
Luis Pardo · minuto 6
Como ejemplo, Pardo menciona el caso de la gran banca, donde la IA ha pasado de ser un proyecto tecnológico a formar parte explícita de la estrategia, con programas de formación que llegan a decenas de miles de personas. Lo relevante, insiste, no es el tamaño, sino que el debate ya está en el consejo.
3Ni cien pilotos ni ninguno: el valor del foco
¿Pueden las pymes permitirse ir con calma? Pardo responde con una imagen de navegación: es mucho más fácil virar en una boya con un velero de 12 metros que con un crucero de 100. Las pymes y las empresas familiares tienen menos recursos, pero una capacidad enorme para cambiar, formarse y adoptar.
El peligro está en los extremos:
Para elegir esas iniciativas, Pardo propone mirar tres palancas de competitividad:
Aportar más valor al cliente: resolver lo que hoy le duele o anticiparse a lo que necesitará mañana.
Automatizar procesos internos, mejorar la calidad del dato y tomar mejores decisiones con él.
Crear algo que la empresa no tenía antes: un producto, un servicio o un modelo de negocio nuevo.
Y en las tres, una constante: medir y supervisar. Aprobar la estrategia y supervisar su ejecución es una de las máximas responsabilidades del consejo, y con una tecnología como la IA lo es todavía más.
4Un consejo más ágil, más cercano y más exigente
Los planes estratégicos a diez años han quedado atrás. Hoy se hacen a tres o cuatro años y se revisan cada año. Pardo lo ilustra con un caso real: una adquisición internacional que su consejo valoraba en marzo de 2026 tuvo que replantearse por completo meses después, no por la empresa en sí, sino porque la IA había cambiado drásticamente el valor de ese sector.
«El buen gobierno no es tener todas las respuestas, es hacer las preguntas adecuadas en el momento adecuado.»
Luis Pardo · minuto 21
Eso está cambiando la forma de funcionar de los consejos:
| Antes | Ahora | |
|---|---|---|
| Frecuencia | Reuniones trimestrales | Consejos mensuales y extraordinarios cuando hace falta |
| Foco | Balance, cuenta de resultados, auditoría | Estrategia, tecnología, talento y riesgos |
| Información | Con poco margen para analizarla | Disponible con tiempo para estudiarla y debatirla |
| Relación con la dirección | Más alejada | Más cercana, para entender la realidad, sin interferir en la gestión |
| Estrategia | Fija durante años | Dinámica y revisable |
La analogía del coche. El volante lo llevan el CEO y el equipo directivo. El consejo no conduce, pero se asegura de que alguien responsable lo hace, de que todos van cómodos dentro y de que el coche va en la dirección acordada. Para saberlo, necesita estar más cerca de quien recorre la carretera cada día.
Maica Enrique añade una idea clave para muchas pymes que van al día: no basta con saber hacia dónde vamos. También hay que preguntarse para qué.
5Cuanta más tecnología, más importan las personas
Durante décadas, los consejos se centraron en la auditoría, la gestión de riesgos y las finanzas. Todo eso sigue siendo esencial, pero el gran cambio de este siglo, según Pardo, ha sido el humanismo.
«Paradójicamente, cuanta más tecnología, más importante es el ser humano.»
Luis Pardo · minuto 31
Las capacidades más buscadas en directivos y empleados son precisamente las más humanas: comunicación, criterio, pensamiento crítico y creatividad. Por eso Pardo prefiere hablar de capital humano en lugar de recursos humanos: es la inversión más importante que puede hacer una compañía.
En un momento de cambios tan disruptivos crecen los miedos y la inseguridad sobre qué pasará mañana. El consejo y el CEO tienen que saber transmitir tranquilidad, desarrollo y hacia dónde va el valor. Y también conocer bien los valores y la ética de quien dirige la empresa.
Pardo destaca además que la regulación europea va en esa línea: el Reglamento de IA exige a las empresas promover la alfabetización en inteligencia artificial de su personal. Lo que era una buena práctica pasa a ser una obligación, con un objetivo claro: que las personas puedan seguir desarrollándose y siendo empleables.
6La IA en el mapa de riesgos: brújula, no freno
Hace poco más de un siglo, el primer vuelo de los hermanos Wright duró 12 segundos y recorrió 37 metros. Hoy cruzamos océanos en el medio de transporte más seguro de la historia. No volamos a ciegas: volamos porque hay certificaciones, controles, redundancias y salvaguardas.
Con la IA ocurre lo mismo. Debe estar en el mapa de riesgos, igual que la ciberseguridad, pero eso no significa dejar de usarla.
«Un mapa de riesgos no tiene que ser un freno, te tiene que hacer pensar cómo mitigo el riesgo.»
Luis Pardo · minuto 39
La clave está en medir probabilidad e impacto (económico, en el talento, en la reputación), definir un plan de acción y decidir en el consejo cuál es el apetito de riesgo de la empresa. Como resume Maica Enrique, el riesgo más alto de todos es no hacer nada.
7Diversidad y alfabetización en el consejo
Para tomar buenas decisiones sobre IA, el consejo no necesita ser experto en IA. Igual que no todos los consejeros son expertos en contabilidad, pero entienden lo básico para aprobar las cuentas, ahora necesitan entender lo básico de la tecnología para aportar y decidir bien.
Ayuda mucho contar con perfiles diversos: no solo de género, también de edad, procedencia, trayectoria e incluso de otros sectores. Y con consejeros que ya hayan vivido transformaciones de modelos de negocio a través de la tecnología.
Idea para llevarse
Un red team dentro del consejo
Pardo cuenta el caso de un fondo europeo que incorpora consejeros con un papel muy concreto: cuando la estrategia ya está diseñada y aprobada, su trabajo es encontrar qué podría fallar. No son críticos por sistema, sino perfiles dedicados a anticipar dónde puede aparecer la brecha.
Genera cierta tensión, reconoce, pero mejora las decisiones y prepara a la empresa para lo que pueda venir.
Capítulos del episodio
Salta directamente a la parte que más te interese:
- 01:57Por qué la transformación empieza en el consejo
- 04:21La primera pregunta sobre IA que haría en un consejo
- 07:23El ejemplo de la banca: de la tecnología a la estrategia
- 09:55Pymes: ¿hay margen para ir con calma?
- 11:40Los dos grandes riesgos: no hacer nada o hacer demasiado
- 16:02Estrategia, rumbo y el para qué
- 21:14Un consejo más cerca de la dirección
- 23:59Más flexibilidad y nuevas dinámicas
- 29:23Las personas en el centro del consejo
- 33:51Regulación europea y alfabetización en IA
- 36:59La IA en el mapa de riesgos
- 42:37Diversidad y alfabetización del consejo
- 45:30El red team: consejeros para pensar qué fallará
Las citas proceden del episodio y se han editado ligeramente para facilitar su lectura.
Escucha la conversación completa
Una conversación especialmente útil para consejeros, directivos y profesionales que participan en la estrategia de su organización.
